Предыдущая
новость
Следующая
новость
UKRSIBBANK развивает бренд работодателя с очень четкой привязкой к стратегии бизнеса
16.12.2020

Во всем мире отношения между сотрудниками и работодателями меняются. Украина не исключение. Успешные компании уже не могут себя продвигать без развития бренда работодателя.

В стремлении за звание лучшего работодателя в Украине определились и свои лидеры. Один из них UKRSIBBANK, входящий в международную финансовую группу BNP Paribas. Банк признан Top Employer в Украине и Европе.

О том, каким должен быть работодатель мечты, как пандемия изменила работу банка, как извлекать пользу из кризисов, что нужно делать, чтобы привлекать и развивать таланты, какую пользу может принести опыт международной группы и многом другом в интервью nv.ua рассказывает HR-директор UKRSIBBANK BNP Paribas Group Наталья Галунко.

О бренде работодателя

Что для банка означает бренд работодателя? Каковы его ключевые составляющие? Почему важно его развитие?

Если вы посмотрите на рынок, на официальные страницы банков, то вы увидите, что инициативы и корпоративные принципы, которые там публикуют, очень похожи. Как в таком случае стать отличными от других? Как создать свою уникальность? В этом, наверное, и заключается вопрос. Именно поэтому мы относимся к своему бренду работодателя как к комплексу действий, которые позволяют и сотрудникам, и клиентам почувствовать наше отличие от других. Поэтому мы развиваем бренд работодателя с очень четкой привязкой к стратегии развития бизнеса.

Очень важно, чтобы наш банк воспринимали как международную, стабильную организацию, применяющую опыт, проверенный на глобальном уровне. Чтобы клиенты видели в UKRSIBBANK организацию, которая обеспечит надежное вложение средств, безопасный банкинг и уверенность в будущем. Также мы стремимся, чтобы с этой же точки зрения нас воспринимали как работодателя – как часть большой международной группы BNP Paribas, которая предоставляет возможность для карьеры и долгосрочного трудоустройства.

А каковы эти маркеры? Что вам позволяет делать такой вывод?

У нас есть инструменты, которые позволяют нам видеть динамику вовлеченности сотрудников и их отношение к бренду. Один из них – это employee NPS. Два раза в год мы просим сотрудников оценить по шкале от 1 до 10 их готовность порекомендовать банк в качестве работодателя своим друзьям, знакомым, родственникам. А затем просим объяснить свою оценку. То есть мы получаем не только количественное, но и качественное исследование.

Также мы получили как минимум три подтверждения того, что движемся в правильном направлении. Первое – это результаты очень детального аудита наших текущих практик работы с людьми и их сравнение с примерами в Украине и в мире. Аудит проводился международным институтом Top Employer. В Украине международную сертификацию Top Employer прошло всего шесть компаний, и мы стали единственным банком среди них. Второе подтверждение – это маркетинговое исследование от Ranstad Employer Brand Research. В этом году по итогам исследования мы попали в тройку лидеров финансовой отрасли по узнаваемости бренда. Это был первый раз, когда мы замеряли узнаваемость бренда, и теперь у нас есть отправная точка, на которую можно ориентироваться. И третье подтверждение – это большое признание в профессиональной HR-среде. UKRSIBBANK занял первое место в номинации «Лучшая маркетинговая программа» конкурса в номинации «HR-Бренд года 2020» за большую пятилетнюю стратегическую программу «Good Place to work».

Когда родилась идея создания в банке сообщества «амбасcадоров бренда»? В чем отличие «амбаcсадоров» UKRSIBBANK от «послов» других брендов?

Я очень люблю эту практику. И при этом в работе с сообществами работодатель должен быть очень этичным. Мы не ставим перед собой цель влиять на поведение наших амбассадоров. Миссия работодателя – создать условия, в которых люди самореализуются и могут делать то, что даст положительный эффект для бренда. Если сотрудник чувствует, что его ценности совпадают с ценностями UKRSIBBANK и готов сказать об этом публично за пределами или внутри организации, то мы создадим для него все условия. Мы обеспечиваем их всеми необходимыми знаниями, проводя обучение, приглашая экспертов и тренеров. Например, наши амбассадоры проходили тренинг по SММ и копирайтингу, чтобы профессионально работать в соцсетях и чувствовать себя там уверенно.

Об испытании пандемией и удаленкой

С какими сложностями HR-служба UKRSIBBANK столкнулась в условиях карантина? Как удалось не потерять командный дух и сохранить у сотрудников чувство принадлежности бренду?

Мы испытывали такие же побочные эффекты локдауна и карантина, как и остальной бизнес. Полгода банк адаптировался к новым условиям, и это было похоже на адаптацию живого организма к изменяющейся среде. Сейчас мы систематизируем опыт последних 6 месяцев. В рамках программы развития талантов одна из групп сейчас работает над проектом под условным названием New way of working. Основная миссия этой группы — разработать подходы, которые позволили бы эффективно комбинировать онлайн – и офлайн – работу для разных подразделений банка. Есть подразделения, которые могут легко и постоянно работать на удаленке, а есть и такие, которые в этом ограничены.

Еще один вопрос на повестке дня – вовлеченность наших сотрудников. Есть люди, которые уже полгода работают в удаленном формате. И здесь очень важно создать набор ритуалов, позволяющих им чувствовать себя частью команды.

Об этом много писали западные СМИ даже до пандемии. Сотрудникам, которые работают на удаленке, гораздо сложнее получать продвижение по службе, так как они меньше участвуют в коллективной деятельности и их работа менее заметна. Как в данной ситуации поступает UKRSIBBANK?

Группа BNP Paribas много лет назад задалась вопросом, как сотрудникам преодолеть барьер невидимости. Мы изменили принцип отбора талантов. Если раньше у нас талантов рекомендовал руководитель, то теперь любой сотрудник банка, который считает, что он талант, что он обладает потенциалом и мотивацией делать больше и лучше, может сам себя номинировать. Всем известны критерии, по которым отбираются таланты, у всех кандидатов есть обратная связь от HR-команды, которая ведет программу отбора талантов, и от своего непосредственного руководителя. Это позволило нам увидеть людей с большим потенциалом, которых мы не видели раньше.

Также мы практикуем доступность наших лидеров, которые используют огромное количество форматов взаимодействия с людьми, начиная с утреннего кофе и заканчивая YouТube-трансляциями и тематическими встречами в Zoom.

Какую роль в условиях удаленных команд начинают играть цифровые технологии? Насколько эффективными показывают себя чат-боты? Какие задачи они помогают решать?

Мы действительно прокачали свои диджитал-компетенции за эти 6 месяцев, и у некоторых наших подразделений и отдельных сотрудников уже началась «цифровая интоксикация» от того количества гаджетов, программ и онлайн-встреч, которые проходят в течении рабочего дня. Сейчас нам необходимо помогать людям справляться с этой нагрузкой.

После ухода на удаленку в какой-то момент граница между работой и свободным временем просто пропала. Сейчас мы работаем над политикой благополучия сотрудников, которая включает в себя право на отключение. Это прежде всего требование к руководителям, которые обязуются минимизировать количество контактов с сотрудниками в нерабочее время. Форматов совещаний у нас очень много и, адаптируясь к новой реальности, мы решили пересмотреть их количество и продолжительность.

Что касается ботов, то для нас это не заменитель индивидуального общения с сотрудником или кандидатами на должность, а дополнительный инструмент доставки информации. Они хорошо себя показывают при работе с поколением Z, которое не страдает от цифровой интоксикации.

Какие возможности принес переход компаний на принципы удаленной работы? Правда ли, что стало проще привлекать к работе квалифицированные кадры из других городов, или людей с инвалидностью, вынужденных работать дома?

Наем людей с ограниченными возможностями у нас определен законодательно, но благодаря технологиям удаленной работы мы можем расширить функционал и возможности для этих людей. То же касается и географии поиска персонала. Мы уже не так жестко смотрим на место проживания сотрудника.

Самая большая выгода, это ускорение прогресса в цифровой трансформации. Пандемия невероятно ускорила этот процесс. За два месяца мы прокачали цифровые навыки и повысили осознанность в информационной безопасности настолько, как не могли себе и представить. Наши IT-специалисты сделали колоссальный прорыв в вопросе повышения безопасности информационной системы банка. Пандемия стала катализатором внедрения форматов дистанционного обслуживания клиентов, и мы очень быстро доработали пилотную модель дистанционного обслуживания клиентов.

Как новые условия управления персоналом меняют подходы к работе с пожилыми сотрудниками, политику по отношению к декретным отпускам?

На момент первого локдауна в апреле нашим главным приоритетом было обеспечение безопасности наших сотрудников и клиентов. Первым делом мы определили категорию так называемых чувствительных сотрудников, максимально подверженных риску заражения. Для нас это были женщины в положении, люди старше 60 лет и люди с критическими заболеваниями. Список критических заболеваний мы формировали, опираясь на наш пакет страхования жизни. Для этих категорий сотрудников банк обеспечил лояльные условия отсутствия – они имеют право отсутствия на рабочем месте в период карантина со 100% сохранением заработка. Это инвестиция со стороны банка. Фактически это та кризисная ситуация, когда работодатель практически единственная институция, способная отреагировать на нужды людей.

О важности уникальности

Какие уникальные особенности бренда работодателя UKRSIBBANK намерен развивать в 2021 году? Насколько важно сегодня быть непохожим на другие компании и делать опыт работы в банке уникальным?

Одно из преимуществ, которое мы видим для наших сотрудников и кандидатов – это возможность внутренней мобильности. То есть, это возможность развивать свою карьеру внутри организации в разных подразделениях и в разных профессиональных сферах. Порядка 40% вакансий мы закрываем за счет внутренних кандидатов. В связи с пандемией мы будем еще больше инвестировать во внутреннюю мобильность для того, чтобы люди имели возможности роста и развития и знали о них.

На протяжении всей нашей истории наши таланты уезжали за границу либо на трехлетние контракты, либо на краткосрочные полугодовые или годичные трудовые миссии. И мы сейчас работаем с группой для того, чтобы сделать этот процесс более прозрачным и понятным.

Еще одна наша черта – люди, которые много лет работают в банке, это люди, прошедшие несколько трансформаций. Это те люди, которые помогали организации проходить через самые сложные периоды своей истории. Мы работаем над тем, чтобы такие люди, которые являются носителями наших ценностей, были менторами и наставниками.

Какую роль в работе банка с сотрудниками играет политика КСО банка?

Политика корпоративной социальной ответственности – это то, что определяет наши ценности и помогает реализовать их на практике. Когда я в первый раз услышала о том, что на глобальном уровне группой было принято решение не сотрудничать с горнодобывающей промышленностью, я была очень удивлена и тронута. Я понимала, какие миллиардные убытки несет финансовая группа, не работая с целой отраслью. Когда несколько лет назад было принято решение не работать с производителями табачных изделий по всему миру, я восприняла это как очень мужественное решение, которое показывает, что это не просто декларации, а готовность следовать своим принципам. Готовность терять быстрые доходы, но создавать долгосрочные преимущества, построенные на понятных ценностях –вот что важно.

Подобных решений и действий со стороны Группы BNP Paribas очень много. Например, в UKRSIBBANK есть благотворительный комитет, в котором принимают участие сотрудники, которым важно то, как будет использован благотворительный бюджет банка. Также у нас есть волонтеры, которые сами организовывают своих коллег и реализуют разные проекты. Мы всецело их поддерживаем. До начала карантина мы мониторили количество рабочих часов наших сотрудников, вовлеченных в волонтерскую деятельность. В 2021 году мы планируем присоединиться к волонтерской программе Группы «One million hours», которая дает возможность сотрудникам использовать часть рабочего времени для волонтерской деятельности.

Интервью опубливовано на сайте nv.ua 16 декабря 2020