Попередня
новина
Наступна
новина
UKRSIBBANK розвиває бренд роботодавця з дуже чіткою прив’язкою до стратегії бізнесу
16 Грудня 2020

У всьому світі відносини між співробітниками і роботодавцями змінюються. Україна не виняток. Успішні компанії вже не можуть себе просувати без розвитку бренду роботодавця.

У прагненні до звання найкращого роботодавця в Україні визначилися і свої лідери. Один з них – UKRSIBBANK, що входить до міжнародної фінансової групи BNP Paribas. Банк визнано Top Employer в Україні та Європі.

Про те, яким має бути роботодавець мрії, як пандемія змінила роботу банку, як здобувати користь із криз, що потрібно робити, щоб залучати та розвивати таланти, яку користь може принести досвід міжнародної групи та багато іншого в інтерв'ю nv.ua розповідає HR-директор UKRSIBBANK BNP Paribas Group Наталя Галунко.

Про бренд роботодавця

Що для банку означає бренд роботодавця? Які його основні складові? Чому важливий його розвиток?

Якщо ви подивитеся на ринок, на офіційні сторінки банків, то ви побачите, що ініціативи та корпоративні принципи, які там публікують, дуже схожі. Як у такому випадку стати відмінними від інших? Як створити свою унікальність? У цьому, напевно, і полягає питання. Саме тому ми ставимося до свого бренду роботодавця як до комплексу дій, які дають можливість і співробітникам, і клієнтам відчути нашу відмінність від інших. Тому ми розвиваємо бренд роботодавця з дуже чіткою прив’язкою до стратегії розвитку бізнесу.

Дуже важливо, щоб наш банк сприймали як міжнародну, стабільну організацію, яка застосовує досвід, перевірений на глобальному рівні. Щоб клієнти бачили в UKRSIBBANK організацію, яка забезпечить надійне вкладення коштів, безпечний банкінг і впевненість у майбутньому. Також ми прагнемо, аби з цієї ж точки зору нас сприймали як роботодавця – як частину великої міжнародної групи BNP Paribas, яка надає можливість для кар'єри і довгострокового працевлаштування.

А які ці маркери? Що вам дає змогу робити такий висновок?

У нас є інструменти, які дозволяють нам бачити динаміку залучення співробітників та їхнього ставлення до бренду. Один з них – це employee NPS. Двічі на рік ми просимо співробітників оцінити за шкалою від 1 до 10 їхню готовність порекомендувати банк як роботодавця своїм друзям, знайомим, родичам. А потім просимо пояснити свою оцінку. Тобто ми отримуємо не тільки кількісне, але і якісне дослідження.

Також ми отримали як мінімум три підтвердження того, що рухаємося в правильному напрямку. Перше — це результати дуже детального аудиту наших поточних практик роботи з людьми і їх порівняння з прикладами в Україні і в світі. Аудит проводив міжнародний інститут Top Employer. В Україні міжнародну сертифікацію Top Employer пройшло всього шість компаній, і ми стали єдиним банком серед них. Друге підтвердження — це маркетингове дослідження від Ranstad Employer Brand Research. Цьогоріч за підсумками дослідження ми потрапили до трійки лідерів фінансової галузі за впізнаваністю бренду. Це був перший раз, коли ми заміряли впізнаваність бренду, і тепер у нас є відправна точка, на яку можна орієнтуватися. І третє підтвердження — це велике визнання в професійному HR-середовищі. UKRSIBBANK посів перше місце в номінації «Найкраща маркетингова програма» конкурсу в номінації «HR-Бренд року 2020» за велику п’ятирічну стратегічну програму «Good Place to work».

Коли народилася ідея створення в банку спільноти «амбасадорів бренду»? У чому різниця «амбаcадорів» UKRSIBBANK від «послів» інших брендів?

Я дуже люблю цю практику. І водночас у роботі зі спільнотами роботодавець має бути дуже етичним. Ми не ставимо перед собою мету впливати на поведінку наших амбасадорів. Місія роботодавця — створити умови, в яких люди самореалізуються і можуть робити те, що дасть позитивний ефект для бренду. Якщо співробітник відчуває, що його цінності збігаються з цінностями UKRSIBBANK, і готовий сказати про це публічно за межами або всередині організації, то ми створимо для нього всі умови. Ми забезпечуємо їх усіма необхідними знаннями, проводячи навчання, запрошуючи експертів і тренерів. Наприклад, наші амбасадори проходили тренінг з SММ і копірайтингу, щоб професійно працювати в соцмережах і відчувати себе там упевнено.

Про випробування пандемією і віддалену роботу

З якими складнощами HR-служба UKRSIBBANK зіткнулася в умовах карантину? Як вдалося не втратити командний дух і зберегти у співробітників почуття приналежності бренду?

Ми відчували такі ж побічні ефекти локдауну і карантину, як і інший бізнес. Пів року банк адаптувався до нових умов, і це було схоже на адаптацію живого організму до змінного середовища. Зараз ми систематизуємо досвід останніх 6 місяців. У межах програми розвитку талантів одна з груп зараз працює над проектом під умовною назвою New way of working. Основна місія цієї групи — розробити підходи, які дозволили б ефективно комбінувати онлайн- і офлайн-роботу для різних підрозділів банку. Є підрозділи, які можуть легко і постійно працювати віддалено, а є і такі, які в цьому обмежені.

Ще одне питання на порядку денному — залученість наших співробітників. Є люди, які вже пів року працюють у віддаленому форматі. І тут дуже важливо створити набір ритуалів, що дозволяють їм відчувати себе частиною команди.

Про це багато писали західні ЗМІ навіть до пандемії. Співробітникам, які працюють віддалено, набагато складніше отримувати просування по службі, оскільки вони менше беруть участь у колективній діяльності і їхня робота менш помітна. Як у такій ситуації вчиняє UKRSIBBANK?

Група BNP Paribas багато років тому поставила запитання, як співробітникам подолати бар'єр невидимості. Ми змінили принцип добору талантів. Якщо раніше у нас талантів рекомендував керівник, то тепер будь-який співробітник банку, який вважає, що він талант, що він має потенціал і мотивацію робити більше і краще, може сам себе номінувати. Всім відомі критерії, за якими добираються таланти, у всіх кандидатів є зворотний зв’язок від HR-команди, яка веде програму добору талантів, і від свого безпосереднього керівника. Це дозволило нам побачити людей з великим потенціалом, яких ми не бачили раніше.
Також ми практикуємо доступність наших лідерів, які використовують величезну кількість форматів взаємодії з людьми, починаючи з ранкової кави і закінчуючи YouТube-трансляціями і тематичними зустрічами в Zoom.

Яку роль в умовах віддалених команд починають грати цифрові технології? Наскільки ефективними показують себе чат-боти? Які завдання вони допомагають вирішувати?

Ми дійсно прокачали свої діджитал-компетенції за ці 6 місяців, і у деяких наших підрозділів і окремих співробітників вже почалася «цифрова інтоксикація» від тієї кількості гаджетів, програм і онлайн-зустрічей, які проходять протягом робочого дня. Зараз нам необхідно допомагати людям справлятися з цим навантаженням. Після відходу на віддалену роботу в якийсь момент грань між роботою та вільним часом просто зникла. Зараз ми працюємо над політикою благополуччя співробітників, частиною якої є право на відключення. Це насамперед вимога до керівників, які зобов’язуються мінімізувати кількість контактів із працівниками в неробочий час. Форматів нарад у нас дуже багато і, адаптуючись до нової реальності, ми вирішили переглянути їх кількість і тривалість.

Що стосується ботів, то для нас це не замінник індивідуального спілкування зі співробітником або кандидатами на посаду, а додатковий інструмент доставки інформації. Вони добре себе показують у роботі з поколінням Z, яке не страждає від цифрової інтоксикації.

Які можливості приніс перехід компаній на принципи віддаленої роботи? Чи правда, що стало простіше залучати до роботи кваліфіковані кадри з інших міст або людей з інвалідністю, які змушені працювати вдома?

Наймання людей з обмеженими можливостями у нас визначено законодавчо, але завдяки технологіям віддаленої роботи ми можемо розширити функціонал і можливості для цих людей. Те саме стосується і географії пошуку персоналу. Ми вже не так жорстко дивимося на місце проживання співробітника.

Найбільша вигода — це прискорення прогресу в цифровій трансформації. Пандемія неймовірно прискорила цей процес. За два місяці ми прокачали цифрові навички і підвищили усвідомленість в інформаційній безпеці настільки, як не могли собі й уявити. Наші IT-фахівці зробили колосальний прорив у питанні підвищення безпеки інформаційної системи банку. Пандемія стала каталізатором впровадження форматів дистанційного обслуговування клієнтів, і ми дуже швидко допрацювали пілотну модель дистанційного обслуговування клієнтів.

Як нові умови управління персоналом змінюють підходи до роботи зі співробітниками похилого віку, політику щодо декретних відпусток?

На момент першого локдауну в квітні нашим пріоритетом було забезпечення безпеки наших співробітників і клієнтів. Насамперед ми визначили категорію так званих чутливих співробітників, максимально схильних до ризику зараження. Для нас це були вагітні жінки, люди старше 60 років і люди з критичними захворюваннями. Список критичних захворювань ми формували, спираючись на наш пакет страхування життя. Для цих категорій співробітників банк забезпечив лояльні умови відсутності — вони мають право відсутності на робочому місці в період карантину зі 100% збереженням заробітку. Це інвестиція з боку банку. Фактично це та кризова ситуація, коли роботодавець практично єдина інституція, що здатна відреагувати на потреби людей.

Про важливість унікальності

Які унікальні особливості бренду роботодавця UKRSIBBANK має намір розвивати в 2021 році? Наскільки важливо сьогодні бути несхожим на інші компанії і робити досвід роботи в банку унікальним?

Одна з переваг, яку ми бачимо для наших співробітників і кандидатів — це можливість внутрішньої мобільності. Тобто це можливість розвивати свою кар'єру всередині організації в різних підрозділах і в різних професійних сферах. Близько 40% вакансій ми закриваємо за рахунок внутрішніх кандидатів. У зв’язку з пандемією ми будемо ще більше інвестувати у внутрішню мобільність для того, щоб люди мали можливість зростання і розвитку і знали про них.

Протягом усієї нашої історії наші таланти їхали за кордон або на трирічні контракти, або на короткострокові піврічні або річні трудові місії. І ми зараз працюємо з групою для того, щоб зробити цей процес прозорішим і зрозумілішим.

Ще одна наша риса – люди, які багато років працюють у банку, це люди, які пройшли кілька трансформацій. Це ті люди, які допомагали організації проходити через найскладніші періоди своєї історії. Ми працюємо над тим, щоб такі люди, які є носіями наших цінностей, були менторами і наставниками.

Яку роль у роботі банку зі співробітниками відіграє політика КСВ банку?

Політика корпоративної соціальної відповідальності — це те, що визначає наші цінності і допомагає реалізувати їх на практиці. Коли я вперше почула про те, що на глобальному рівні групою було прийнято рішення не співпрацювати з гірничодобувною промисловістю, я була дуже здивована і зворушена. Я розуміла, які мільярдні збитки несе фінансова група, не працюючи з цілою галуззю. Коли кілька років тому було прийнято рішення не працювати з виробниками тютюнових виробів по всьому світу, я сприйняла це як дуже мужнє рішення, яке демонструє, що це не просто декларації, а готовність дотримуватися своїх принципів. Готовність втрачати швидкі доходи, але створювати довгострокові переваги, побудовані на зрозумілих цінностях – ось що важливо.

Подібних рішень і дій з боку Групи BNP Paribas дуже багато. Наприклад, в UKRSIBBANK є благодійний комітет, в якому беруть участь співробітники, яким важливим є те, як буде використано благодійний бюджет банку. Також у нас є волонтери, які самі організовують своїх колег і реалізують різні проекти. Ми цілком їх підтримуємо. До початку карантину ми моніторили кількість робочих годин наших співробітників, залучених у волонтерську діяльність. У 2021 році ми плануємо приєднатися до волонтерської програми Групи «One million hours», яка дає можливість співробітникам використовувати частину робочого часу для волонтерської діяльності.

Інтерв’ю опубліковано на сайті nv.ua 16 грудня 2020