Попередня
новина
Наступна
новина
На практиці ми мало чим відрізняємося від продуктових компаній на IT-ринку
14 Грудня 2021

Що змінилося у стратегії HR українського банку великої міжнародної групи у 2021 році, яку роль відіграють внутрішні ресурси у закритті вакансій, чому банк варто обирати як перше місце роботи та на що звертати увагу при переході з інших сфер? Про це виданню AIN розповіла Наталя Галунко HR-директор UKRSIBBANK BNP Paribas Group.

На чому сьогодні базується ваша HR-стратегія, які зміни відбулися у зв'язку з останніми подіями у світі та індустрії зокрема?

HR-стратегія UKRSIBBANK тісно пов'язана зі стратегією бізнесу та HR-стратегією Групи BNP Paribas. 2020 року ми завершили попередній трирічний стратегічний цикл. Пандемія та глобальна криза спонукали групу відкласти розробку стратегії 2025 року. Весь 2020 рік був присвячений вивченню змін, що відбулися у світі. Сьогодні ж і група, і банк готові сформулювати нову стратегію із трирічним горизонтом планування.

Цього року банк змінив формулювання своєї місії. Це пов'язано не тільки з початком нового стратегічного циклу, але й з усвідомленням того, що світ не буде колишнім. Змінилися очікування наших клієнтів та співробітників, тому важливо заявити, що ми є банком для світу,що змінюється (Bank for the changing world).

В цілому, HR-план на 2021 рік включав набір ініціатив за трьома основними напрямками. Перше – привабливість та репутація бренду. Тут фокус на залучення із зовнішнього ринку кандидатів з гнучким, адаптивним мисленням, здатністю до самонавчання та кооперації, а також на тому, щоб банк в очах та співробітників та кандидатів був найкращим місцем для роботи (good place to work).

Друге – залученість та розвиток кар'єри. Тут ми працюємо над ідентифікацією та розвитком талантів, удосконаленням self-сервісів, популяризацією внутрішньої мобільності.

Третій вектор – гнучкість та ефективність HR як функції. У цьому напрямку ми працюємо вже кілька років, і за останні три роки NPS (індекс лояльності) для HR виріс із 4% до 37%. Тим не менш, у нас ще багато можливостей щодо оптимізації HR-процесів, підвищення якості даних, моніторингу ефективності функції HR за допомогою метрик та KPI, скорочення термінів постачання наших сервісів та продуктів.

Наші стратегічні пріоритети 2025 року будуть сфокусовані на індивідуальному підході до співробітників, підвищенні ефективності людського капіталу, просуванні культури етики та різноманітності.

У чому бачите ключові переваги як роботодавця у нових умовах?

Наша ціннісна пропозиція роботодавця (employer value proposition – EVP) сформульована на підставі чотирьох ключових тверджень, про які докладніше розповім далі. При адаптації EVP BNP Paribas до української специфіки нам важливо диференціюватися від ціннісних пропозицій інших брендів. Реалії ринку праці сьогодні такі, що за останні півтора роки під впливом кризи у багатьох людей відбулася переоцінка цінностей та змінилося ставлення до роботи. Час із сім'єю, друзями, для особистих потреб, став більш пріоритетним, ніж раніше. І це також необхідно враховувати для формування EVP.

Перше затвердження EVP UKRSIBBANK – ми є стійким банком міжнародної групи. Для наших співробітників та кандидатів це означає, що практики роботи з клієнтами відповідають міжнародним нормам та стандартам. У стратегії групи BNP Paribas чітко сформульовані цілі щодо сталого розвитку, позитивного впливу на суспільство, природу, глобальні та локальні економіки. Ці декларації мають на практиці підтвердження: так всі банки групи BNP Paribas у т.ч. UKRSIBBANK не фінансують тютюнові компанії, виробників пальмової олії, а також не приймають нових клієнтів, у яких понад 25% доходів надходять від виробництва вугільної електроенергії та пов'язаних із цим видом діяльності. Натомість група почала активно фінансувати зелену енергетику.

Також група інвестує у розвиток жіночого підприємництва у всьому світі. Раніше UKRSIBBANK підтримав ініціативу HeForShe, наголошуючи на важливості гендерної рівності в Україні та створенні сприятливих умов для розвитку жінок у бізнесі. Щоб допомогти жінкам реалізувати професійний та підприємницький потенціал, банк запустив програму Women in business. Її мета – допомогти у розкритті таланту, навичок та творчого підходу заради кращого майбутнього.

Ще один практичний доказ – інвестиції Групи у програму збереження льодовиків на планеті. Приклади можна перераховувати довго, оскільки сталий розвиток — це частина стратегії та входить до бізнес-планів банків Групи по всьому світу.

Друге твердження нашого EVP – ми компанія, яка вчить та навчається. Крім навчання, обов'язкового для співробітників фінансової організації, у нас працює чотири модульні школи, навчання в яких побудовано за змішаним принципом (blended learning). Це школи продуктового мислення, скрам-майстрів, сервісного дизайну та школа лідерства. На додаток до цього у нашому навчальному каталозі понад 350 дистанційних та гібридних тренінгів. Здатність співробітників навчати інших вважаємо найвищим пілотажем, тому всі внутрішні школи та сертифікації проходять із залученням експертів банку.

Логічним розвитком навчання є участь у проектній роботі. Цього року наші співробітники узгодили зі своїми спонсорами – членами правління – 14 проектів, які потенційно вплинуть на роботу всього банку. Багато локальних проектів було проведено в рамках навчальних курсів та вже згаданих модульних шкіл. Навчання ж організації загалом у тому, щоб уважно прислухатися до клієнтів. Ми постійно удосконалюємо процеси роботи зі скаргами, оцінку клієнтського NPS (net promoter score), а також кілька років поспіль проводимо Customer Lab, побудований на технології design thinking. Це зустрічі співробітників з клієнтами, фокус-групи, отримання зворотного зв'язку та створення програм для покращення сервісу для клієнтів. Спонсором Customer Lab виступає правління банку, що дозволяє впроваджувати зміни у масштабах усієї організації.

Третє ключове твердження EVP – наш банк – це простір для можливостей кожного. Найнаочніше воно реалізовано на практиці внутрішньої мобільності. Це набір системних дій, який супроводжується регулярним просуванням та відстеженням прогресу працівників. UKRSIBBANK – частина міжнародної фінансової Групи BNP Paribas, яка працює у 68 країнах світу. Тому мобільність є одним із ключових пріоритетів у роботі з людьми. Щорічно ми оцінюємо цей потенціал із різних позицій, заохочуємо розвиток за допомогою внутрішніх заходів. Так, у 2021 році у «Днях мобільності», найбільш масштабній ініціативі, взяли участь 700 співробітників у ролі гостей та 80 у ролі сторін, що приймають.

На сьогодні 49% вакансій у банку закриваються внутрішніми кандидатами. Це дозволяє зберегти експертизу, зменшити плинність персоналу та дає можливість для професійного зростання кожному співробітнику. Ті, хто не планує міняти місце роботи, можуть виступати у ролі ментора чи тренера – експерта на внутрішніх програмах навчання, увійти до складу професійних спільнот чи приєднатися до благодійної діяльності. Ми намагаємось надати можливості для самореалізації кожному працівникові.

Четверте твердження у ціннісній пропозиції роботодавця – ми — банк широких поглядів. У HR-стратегії Групи BNP Paribas різноманітність та інклюзивність мають пріоритетний статус. Так, Група впровадила інструмент Equal gender pay, який містить методологію оцінки справедливості винагороди та вимоги до звітності. Зі свого боку, ми підтримуємо механізм моніторингу справедливості винагороди за ґендерною ознакою. На додаток до цього використовуємо процесні КРІ для контролю гендерної рівності в управлінні талантами, рекрутменті, кар'єрному менеджменті.

Хочу відзначити, що всі ці дії – це не лише аналітична вправа, а й солідна основа для ухвалення управлінських рішень. Наприклад, проаналізувавши розташування інклюзивних робочих місць у структурних підрозділах банку, ми вирішили збільшити такі позиції у головному банку. Сьогодні у підрозділах головного банку понад 100 працівників зі статусом «з особливими потребами». Сформовано спеціальну програму та бюджет для створення таких робочих місць у різних підрозділах банку.

Окремо варто згадати контроль у процесі рекрутменту, який допомагає уникнути дискримінації за віком, статтю, переконаннями у процесі підбору персоналу. Різноманітність є конкурентною перевагою, оскільки стимулює творчі та інноваційні процеси, підвищує толерантність та знижує рівень конфліктності у підрозділах.

Чому банк варто обирати як перше місце роботи? Які програми стажування ви пропонуєте та який подальший шлях молодших співробітників?

У нас вже багато років працюють програми для студентів. "Зірки на старті" - програма чотиримісячного стажування, під час якої студент виконує певне виробниче завдання під керівництвом наставника. Більшість із «зірочок» залишаються працювати у банку, багатьох із них швидко потрапляють у програму розвитку талантів і роблять кар'єру у нас або в інших країнах Групи BNP Paribas. Серед колишніх «зірочок» є ті, хто сьогодні працює у Парижі, Гонконгу, Лісабоні, Варшаві.

Річна програма стажувань для IT-фахівців-початківців дозволяє наймати до 30 стажистів на рік. Понад половина їх переходять на штатні позиції технічних фахівців після закінчення стажування. Також є програма стажувань для працівників відділень без досвіду роботи. При цьому регулярно досліджуємо рівень задоволеності внутрішнього клієнта такими програмами.

На підставі вивчення точок болю виникла ідея програми PRAKTYKA online. Її суть у комбінації дистанційного навчання з фінальним стажуванням у відділенні. За результатами пілота програму було рекомендовано Міністерством освіти України. Ми запустили її в повному обсязі ще перед карантином і вже перші місяці отримали відчутний результат. На даний момент 108 університетів використовують PRAKTYKA online як виробничу практику для своїх студентів. З моменту запуску на програму реєструвалося 3049 студентів, з них 2060 вже отримали сертифікати за результатами практики.

Що стосується подальшого просування всередині банку, то для всіх співробітників відкрита можливість в режимі реального часу бачити інформацію про вакансії через портал My Mobility. 100% вакансій публікуються на внутрішньому порталі, перш ніж вони будуть розміщені у зовнішніх джерелах. Всі питання щодо процесу можна поставити рекрутеру або HR-бізнес-партнеру, контакти яких вказані в інформації про вакансію.

Наскільки сучасний банк трансформувався у «IT-компанію»? Чи бачите ви у цьому перевагу?

Сьогодні багато банків розвивають омніканальні формати обслуговування клієнтів у зв'язку з розвитком необанків і запитами клієнтів, що змінилися. Ми розпочали діджитал-трансформацію понад 5 років тому. На сьогодні у нас функціонує дві інтернет-платформи, для індивідуальних клієнтів та юридичних осіб. Оскільки банк постійно працює над розширенням продуктової лінійки та сервісами для клієнтів, можемо сміливо назвати себе продуктовою компанією. З цього погляду ми мало чим відрізняємося від продуктових компаній на IT-ринку: у нашій практиці ми використовуємо комбінацію внутрішніх ресурсів, ресурсів Групи як центру експертизи, залучаємо аутсорсингові компанії.

Конкуруючи на ринку праці, ми оновили наше EVP для розробників, включивши в нього обов'язкові для IT-ринку опції, такі як віддалена робота, медична страховка та ін. Водночас ключовим фактором залучення для розробників залишаються наші продукти, якість яких неодноразово підтверджено професійними рейтингами.

Яке місце займає у вашій HR-стратегії категорія «світчерів»? У яких суміжних індустріях можуть бути зайняті цікаві для вас кандидати, які вимоги до них?

Конкуренція на ринку праці вже давно стала крос-індустріальною. Декілька років тому ми знизили «поріг входу», скасувавши у кваліфікаційних вимогах на стартові позиції обов'язкову фінансову освіту. Хоча це диктував і ринок праці, рішення банку було спонтанним. На той час у нас вже працювала програма стажувань та навчання для співробітників без досвіду.

На сьогоднішній день добре себе зарекомендувала практика внутрішньої мобільності, яка стимулює співробітників змінювати напрямки діяльності, переключаючись на інші спеціальності. Звичайно, у банку залишилися вузькопрофільні позиції, на які ми залучаємо фахівців з аналогічним досвідом ззовні або з власного кадрового резерву. На вакансії ширшого профілю, вимоги до яких не регулюються Нацбанком, ми розглядаємо людей з інших індустрій. Перевагу віддаємо тим, хто демонструє здатність до навчання, уміння впроваджувати зміни та ефективно співпрацювати з іншими людьми.

Ваш рецепт "сильного" EVP. Як впливають на співробітників ключові культурні цінності компанії, як вони транслюються ринку?

Сильне EVP знаходить відгук не тільки у діючих співробітників компанії, а й у зовнішніх кандидатів та аудиторії. Це симбіоз HR-стратегії банку, корпоративної культури, можливостей та історії організації. Раніше я вже розповідала про чотири основні напрямки EVP UKRSIBBANK. До його формування та трансляції ми підійшли дуже свідомо. Важливо, щоб наші співробітники знаходили підтвердження EVP протягом усього свого періоду роботи у банку. Для цього ми організували серію воркшопів зі створення EVP, а також використовуємо Employee journey map, завдяки цьому ми розуміємо, на яких етапах співробітники зустрічаються з EVP і в чому знаходять його підтвердження. Щодо трансляції, над цим працює команда HR, яка щороку розробляє комунікаційний план з просування EVP. Також про це розповідають наші амбасадори на сторінках у соціальних мережах.

На яких засадах формується контент-стратегія для HR?

Щоб побудувати контент-стратегію насамперед ми визначили її цілі та окреслили цільову аудиторію. За допомогою внутрішнього та зовнішнього досліджень вдалося досконально вивчити її особливості (що впливає на вибір, основні мотиватори, звички, хобі, канали комунікації тощо).

При побудові комунікації ми фокусуємося на відмінних сторонах нашої ціннісної пропозиції та використовуємо свій особливий візуальний стиль. Оскільки банк надає широкий спектр професій, використовуємо різні канали комунікації та стилі під час написання публікацій. Очевидно, що люди різних професій можуть читати і сприймати той самий текст по-різному. Використовуємо різні типи контенту, наприклад, думка (стратегія компанії, цілі, що транслюються лідерами UKRSIBBANK), лідерство в галузі, новини (корпоративні заходи, професійні свята), хобі (правильне харчування, користь гімнастики для очей) тощо.

Окремий напрямок – робота наших співробітників-амбасадорів, які постійно працюють над просуванням EVP UKRSIBBANK. Для цього вони щорічно проходять навчання копірайтингу.

Важливий момент – ефективність контент-стратегії. Для цього було розроблено метрики, які щороку відстежуються.

Яка найближча мета поставлена у вдосконаленні бренду роботодавця UKRSIBBANK?

Вже два роки поспіль (2020 та 2021) UKRSIBBANK проходить сертифікацію найкращого роботодавця в Україні та Європі – Top Employer. Це єдиний банк в Україні, який пройшов міжнародну сертифікацію як роботодавець, та одна із семи міжнародних компаній у країні, що має статус Top Employer 2021.

Водночас зазначу, що за останні півтора роки оточення суттєво змінилося, відповідно до Employer Brand Strategy внесено корективи. Незмінним залишається те, що ми розвиваємо бренд роботодавця із чіткою прив'язкою до стратегії розвитку бізнесу. Тому такі напрямки як Agile, Data management та IT вимагають особливої уваги. Моя команда активно працює над програмами, які дозволяють нашим спеціалістам отримувати нові навички та знання, необхідні в умовах мінливого робочого середовища.

Цього року ми більше сфокусовані на роботі із внутрішнім брендом роботодавця. Хочемо бути певні, керівники розуміють свою роль формуванні. Для цього спеціально було розроблено та випущено електронний навчальний курс. У фокусі залишається зростання та навчання наших співробітників: розвиток внутрішньої мобільності, програма наставництва, «Школа лідерів» тощо. Запущено проект New Way of Working, який дозволить створити комфортні умови роботи для кожного співробітника.

Також UKRSIBBANK активно підтримує розвиток молоді, ми запрошуємо студентів на стажування в рамках програми «Зірки на старті», надаємо можливість пройти онлайн-практику у банку, беремо участь у спеціалізованих вебінарах тощо.

І, звичайно, UKRSIBBANK приділяє особливу увагу напряму Diversity & Inclusion, наприклад, підтримує питання гендерної рівності та доводить, що жінки добре вміють поєднувати материнство, ведення домашнього господарства та управління у бізнес-середовищі. Так, у 2019 році співвідношення чоловіків та жінок на керівних посадах банку становило 40% та 60% відповідно. А частка жінок у правлінні банку на сьогодні – 38%.

Матеріал опубліковано 12 жовтня 2021 на сайті ain.ua.