Попередня
новина
Наступна
новина
Турбота за людей зараз є щоденним завданням керівника
21 Липня 2022

Про роботу в перші дні воєнного стану, підтримку працівників та налагодження комунікацій виданню mind.ua у публікації «Лідер-фенікс: яким керівником треба бути, щоб успішно вести бізнес в умовах війни І чому на перший план виходять особистісні якості топменеджменту» розповіли Наталя Галунко, начальниця Департаменту менеджменту персоналу UKRSIBBANK BNP Paribas Group та Оксана Франків, керівниця Центру управління змінами Департаменту менеджменту персоналу UKRSIBBANK BNP Paribas Group.

– Як банк відреагував на початок повномасштабного вторгнення?

Наталя Галунко: Безперечно, досвід релокації працівників у 2014 року з Донецької та Луганської областей, перехід на дистанційну роботу та дистанційне обслуговування клієнтів у зв’язку з пандемією у 2020 року допомогли швидко зреагувати на ситуацію та адаптувати процеси в умовах війни. В UKRSIBBANK протягом останніх восьми років розроблялися різні сценарії та плани безперервності бізнесу (BCP) на випадок кризових ситуацій, у тому числі на випадок початку воєнних дій. В умовах інформаційного тиску перед вторгненням в Україну, банк почав активно оновлювати та доробляти ці сценарії. З початку пандемії в банку працював Антикризовий комітет, отже налагоджена робота комітету сприяла швидкому прийняттю рішень вже зранку 24 лютого. Банк зміг зберегти стійкість та стабільність в обслуговувані своїх клієнтів та підтримки співробітників завдяки злагодженій роботі всіх підрозділів та ефективному прийняттю рішень вже з перших днів війни.

– Як банк підтримує своїх співробітників в умовах війни, яку допомогу надає тим, хто змушений був покинути свої домівки?

Наталя Галунко: З перших днів у різних містах України були організовані прихистки для співробітників та їхніх сімей, відкриті гарячі лінії для евакуації, доставка гуманітарної допомоги. На заході України банк орендував готелі для розміщення співробітників та їхніх сімей, надає компенсацію для оренди житла, матеріальну допомогу для евакуації; завчасно був виплачений щорічний бонус і щорічне підвищення заробітної плати.

Оксана Франків: Наші колеги в BNP Paribas Польща організували допомогу для виїзду з України та розміщення в готелях на території Польщі. Наразі співробітники UKRSIBBANK знаходяться в 44 країнах світу, в більший частині цих країн колеги BNP Paribas консультують та підтримують українців. Для кожної країни є окремий чат та «buddy» (співробітник HR), який оперативно інформує колег про зміни та надає консультативну підтримку з приводу особливостей життя в тій чи іншій країні. Ще у період пандемії було запроваджено лінію психологічної підтримки, і вона продовжує працювати для всіх співробітників. Додатково Група BNP Paribas відкрила лінію підтримки в різних країнах. Щотижня ми проводимо «теплі зустрічі» для колег, які готові поділитися досвідом та проговорити важливі теми за допомогою кваліфікованого психолога.

– Як зараз відбувається комунікація у банку?

Оксана Франків: В умовах кризи забагато комунікації не буває. Тому комунікація відбувається на всіх рівнях банку згідно з впровадженою стратегією слухання ще з початку коронакризи: регулярні онлайн-трансляції з топменеджментом банку, відповіді на запитання співробітників, тематичні чати, щоденна комунікація менеджерів зі своїми командами, таргетовані комунікаційні кампанії з впровадження нових програм та рішень, онлайн-зустрічі з експертами по напрямках.

Наталя Галунко: Розуміючи, що корпоративні канали комунікацій частково стали недоступні для співробітників у зоні бойових дій, ми впровадили декілька чатів в телеграм-каналах для оперативного інформування та вирішення питань, пов’язаних з обслуговуванням клієнтів, процесами в банку, HR-питаннями, підтримкою співробітників, які виїхали за кордон.

Оксана Франків: Індивідуальний підхід до кожного співробітника наразі має велике значення, адже всі зіткнулися з різними обставинами. Тому через різні канали комунікації кожен співробітник може звернутись та отримати підтримку для вирішення своїх питань. Нещодавні дослідження думки співробітників показали, що рівень задоволеності комунікацією на всіх рівнях з банком сягає 9 балів з 10 можливих, а NPSe (готовність рекомендувати як роботодавця) сягнув рекордних 78,5%.

– Які ділові та людські якості вийшли сьогодні на перший план? Як змінилася роль особистості керівника в компанії за умов війни?

Наталя Галунко: На другому місяці війни ми вже могли впевнено сказати, що банк пройшов випробування на працездатність. Це стало можливим завдяки не тільки сталості системи, а й особистому внеску кожного співробітника. Нещодавно мене вразила історія адмірала Нельсона, керманича британського флоту, який біля мису Трафальгар розбив об’єднану ескадру Іспанії та Франції. Це був його останній бій, але перемога британців сталася завдяки його наказу – надати повноваження капітанам кораблів приймати самостійні рішення протягом битви. Якщо проводити паралель, можна сказати, що вміння делегувати повноваження та слухати співробітників дозволяє нам швидко змінюватись та адаптуватись до нової реальності.

Стратегія слухання (Listening Strategy) була започаткована у Групі BNP Paribas як відповідь на пандемію, але стала доброю підставою для лідерства в умовах війни. Зараз як ніколи керівник має допомагати людям опановувати страх невизначеності та підсилювати енергію команд. Це завдання вимагає щоденного контакту із людьми та командами, вміння слухати та чути, розуміння того, що відбувається в організації, та здатності пояснити це людям.

Турбота за людей зараз є щоденним завданням керівника: організація евакуації, поселення, надання компенсацій, моральна підтримка – все це стало невід’ємною частиною роботи керівників. Кажуть, що кризи підсилюють тренди. Так, наразі лідери мають давати надію людям, вміти співчувати та підтримувати, бути здатними приймати швидкі, ефективні та відповідальні рішення. А ще – бути сталими, послідовними та витривалими, щоб разом зі своїми командами пробігти марафон, бо попереду довгий шлях відбудовування країни та поновлення її економіки.

Матеріал опубліковано на сайті mind.ua 14 липня 2022 р.